A partir de la Segunda Guerra Mundial el mundo de los negocios ajustó el concepto de “calidad”, y no fue sino hasta la década de los sesenta que se dio lo que se denomina “el fenómeno japonés”, dando pie a la generación de herramientas, técnicas y tendencias que centran sus esfuerzos en la mejora continua.
La administración total de la calidad es considerada un concepto japonés; el enfoque fue ideado por William Edward Deming (1900-1993) y Joseph Moses Juran (1904-2008), teniendo un campo fructífero en las empresas japonesas, cuyo representante fue Kouro Ishikawa (1915-1989) y Taichii Ohno (1912-1990).
Pensemos en el mundo durante la década de 1930, cuando la visión global de los productos japoneses era de “productos económicos de baja calidad, para uso simple y de fácil reposición”; algo muy similar a lo que hoy pensamos cuando estamos cerca de las tiendas de “todo por $15.00”. No fue sino hasta la implementación de sistemas de calidad total en 1945, cuando Japón se encontraba en una situación de reconstrucción y con malas relaciones exteriores para el comercio y para desplazar sus productos, lo que ocasionó que los parámetros para que sus mercancías pudieran venderse tenían que estar muy por encima de la expectativa del mercado.
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El modelo japonés significó un nuevo paradigma en la década de 1960, por lo menos en el mundo de las organizaciones, ya que concibió aspectos de desarrollo de un enfoque de maximización del esfuerzo con la menor cantidad de recursos y, sobre todo, del recurso humano, evitando el desperdicio y estableciendo una cultura de la organización de calidad en el individuo más que en los procesos.
Así, las empresas japonesas, en los últimos 40 años del siglo XX, marcaron la pauta de la aplicación de lo que después se denominaría
Las organizaciones, por el asunto de la globalización, han implementado los procesos de producción de las empresas japonesas, los cuales fueron desarrollados en Estados Unidos; por ejemplo, Deming y Juran, con la
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Las empresas japonesas han implementado o mejorado estas técnicas tomando en cuenta sus condiciones culturales. Así, empresas como Toyota, Panasonic, Mitsubishi, Mazda, Sony, etc., han generado sustentabilidad y permanencia en el mercado, y creado modelos de producción imitados por otras organizaciones, no sólo empresariales, sino de cualquier otro tipo (partidos políticos, organizaciones sindicales, etc.).
. Esto se debe a que la calidad total puede ser la suma de una o varias estrategias que sumarán esfuerzos para alcanzar los hábitos de calidad en la operación diaria y que como resultado darán este sistema como una forma de vida de todos los miembros de la organización.
Se generó dentro de la empresa Toyota con las ideas de Deming y Juran para formar una filosofía de trabajo en las organizaciones, ya que permite que se hagan mejoras continuas imperceptibles todos los días, pero que serán evidentes.
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En 1950 la empresa Toyota tuvo una crisis financiera que la orilló a despedir a algunos trabajadores. Para contrarrestar esta situación Taizo Ishida, entonces presidente de la empresa, creó un plan quinquenal de modernización de su maquinaria e infraestructura, y con ello aumentó su competitividad. El peso de este plan recayó en Taiichi Ohno (1912-1990). La metodología original consistía en hacer pequeñas mejoras y cuatro pasos:
Se busca disminuir los desperdicios y por consiguiente los costos; estos desperdicios son siete, según Ohno, y ninguno de ellos añade valor al producto:
“regresar a lo básico” (por su sencillez y efectividad) y consiste en aplicar las cinco s. Se les designa de esta forma porque es un concepto que comienza con la letra s en el idioma japonés. Éstas son las siguientes:
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Su objetivo es eliminar lo que sea innecesario y ocupe espacio en el lugar de trabajo. Las que sí lo son, colocarlas en un lugar conveniente.
Su meta es organizar el espacio de trabajo. Cada cosa debe tener un lugar antes y después de usarlo, en la cantidad y calidad necesarias.
Seguir mejorando, mantener la disciplina por largos periodos. No se refiere a castigos; es tener voluntad para hacer las cosas como se debe.
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Estos elementos son variables en cada organización, por lo que la implementación del adelgazamiento empresarial involucra un esfuerzo de todas las áreas organizacionales para lograr el objetivo. En el caso del modelo original de Toyota, el adelgazamiento se encuentra determinado en el manejo estratégico de cada área de la empresa, es decir, como una unidad estratégica de negocios (UEN), por lo que cada función trabaja de manera coordinada, pero independiente de otras áreas.
O justo a tiempo. Este modelo establece la condición de negociar con los proveedores y generar un modelo de calidad desde los componentes iniciales del proceso productivo; por lo tanto, el modelo de adelgazamiento empieza por mantener una cadena de suministro dinámica y capaz de sostener un enfoque estratégico central.
, en el cual se busca establecer las estrategias en que la empresa debe mantener un volumen de operaciones aceptable, sin afectar las estructuras u operaciones.
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En este primer paso las organizaciones tiene que hacer una evaluación y detección de necesidades de mejora, en la cual se hace una investigación de campo y documental; en la investigación de campo los directivos, trabajadores y supervisores deben analizar las áreas a mejorar a manera de comisión; así, esta fase nos ayuda a identificar las necesidades de capacitación y desarrollar tanto programas como capacitadores.
Una segunda fase consiste en el análisis estratégico dentro de la organización, el cual radica en valorar los planes por medio de los indicadores de gestión, lo que permitirá evaluar las situaciones que se presentan y que son susceptibles de mejora, pero también nos permite calcular los recursos materiales con los que cuenta la organización para realizar los cambios y las mejoras a las operaciones.
Así, de acuerdo con Nonaka y Takeuchi (2000), los integrantes operativos se tornan poseedores del conocimiento, volviéndose más críticos, ya que es una característica de este enfoque tener una participación de todos los integrantes de la organización.
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, sino para establecer el contenido de la tarea; es decir, que el participante encuentre sentido en la operación que está desarrollando y que tenga una representación simbólica.
Proceso por el cual se hace una socialización de conocimiento, con la finalidad de ser transmitido a todos los integrantes y lograr un óptimo uso en las operaciones.
En esta fase se establecen indicadores sobre la aplicación del conocimiento contra los resultados obtenidos; no sólo debe verse en el aspecto de calidad del proceso o producto, sino en la calidad del individuo; asimismo, se instauran parámetros de realimentación que generarán nuevas mejoras.
Uso De Análisis De Brechas Para La Revisión De La Estratégia
Es un enfoque administrativo, utilizado generalmente como un medio de control empresarial, ya que con esta técnica se establecen las metas y medidas de productividad que se desean alcanzar, aplicando las mejores prácticas administrativas. Esta técnica fue desarrollada por la empresa Xerox. El término inglés
Se pueden buscar y lograr las mejores prácticas de los negocios, organizaciones o instituciones, e implementarlas como estrategias de acción, alcanzando un desempeño excelente en las actividades diarias de la organización y marcar la diferencia en cuanto a competitividad organizacional se refiere.
Es la técnica que utilizan las empresas para comparar su desempeño con el de otras organizaciones que son sus competidoras directas o no, con el objetivo de buscar las mejores prácticas administrativas, a fin de poder integrarlas y lograr así una ventaja competitiva, en un proceso continuo de medición de las prácticas, para buscar las estrategias de mejora en la organización y garantizar el éxito.
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Este proceso inicia con el análisis de las operaciones y prácticas de la organización; como siguiente paso se detectan las empresas rivales o más fuertes, buscando que sus procesos sean compatibles con los de la organización, y de esta manera establecer los caminos o cursos de acción para incluir los nuevos cambios. El
Es considerado como una técnica de la administración de la calidad total, ya que con esta técnica, además de realizar una introspectiva de la organización, se realiza una comparación de las empresas líderes en el ramo comercial que son dignas de implementar, para acercarse o ser igual o mejor que ellas y ganar el mercado a través del estatus, productividad, reconocimiento y fidelidad del cliente interno y externo.
Identificar a las organizaciones que son la principal competencia, de acuerdo al giro y sector empresarial, o aquéllas que son líderes en el mercado, a fin de advertir sus puntos fuertes y débiles, y compararlos con los puntos fuertes y débiles de la organización.
Qué Es El Entorno De La Empresa Y Cómo Influye En Sus Resultados
Es la de convencer a los dueños, gerentes y administradores de que resulta indispensable mejorar y actualizar sus desempeños; para lograrlo, los consultores dedicados al
Deben apoyarse en evidencia, presentando casos de mejora en otras organizaciones y resaltando que se necesita un gran compromiso y responsabilidad de las personas.
Nace de la necesidad de obtener información para medir los resultados de desempeño organizacional; para ello, es necesario saber que existen tres tipos de
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La realización de este proyecto mantiene motivadas a las organizaciones en la investigación sobre otras empresas líderes, que son identificadas como las mejores, por sus prácticas en aspectos claves que influyen directamente en la productividad, en la rentabilidad y en la calidad de los bienes y servicios, aplicándolo directamente en cualquier función, como
